Management visuel

Le Lean préconise qu’une équipe responsabilisée et outillée trouve de meilleures solutions que son manager seul. Une application fréquente se trouve dans l’organisation des tâches d’une équipe IT.

Pour trouver des solutions en équipe, il faut pouvoir partager un moyen simple de visualiser les problèmes ensemble, et avec un horizon manipulable par tous, c’est à dire la journée ou la semaine (et pas sur le plan général du projet, ou un horizon au mois ou à l’année). Ainsi, les plannings sous format électronique sont en général difficilement partageables:

  • Pas visibles tout le temps, car rarement affichés
  • Souvent pas affichables car trop complexes
  • Modifiables que par une personne, donc peu manipulables
  • Mélangeant souvent planning général et planning détaillé

Ils doivent être aussi adaptés à votre activité : support, développement, projets…. En fait, il n’existe pas deux outils de management visuels identiques, car ils se conçoivent en groupe au cas par cas et s’améliorent de façon itérative en fonction du vécu. Ils doivent être visibles en permanence, et facilement mis à jour (affichage, post-its..), pour visualiser

  • Où on est pour chaque tâche, et qui la fait
  • Les gaspillages (attentes, corrections, étapes inutiles…)
  • Où sont les alertes du jour ou de la semaine
  • Les dépendances et interactions
  • Les priorités

Enfin, c’est l’outil des « stand’up meeting » quotidiens, le moment où l’équipe décide de qui va faire quoi. « Stand’up » car ces réunions ne doivent pas durer longtemps (15’ typiquement), et pour cela il est préférable d’être debout ! Chaque matin, avant la réunion,  chaque membre de l’équipe met à jour ce qui le concerne sur le tableau.

Voici un exemple de « Management Visuel »

Mis au point (progressivement) par une équipe Infra pour traiter les changements et problèmes (au sens ITIL),  le tableau réel avec post’its est la photo en haut à gauche:

tableau-management-visuel

On indique d’abord la date du jour, en haut à gauche. Les domaines couverts par l’équipe sont indiqués sur la gauche. Les demandes de changements sont représentés par des post’its jaunes, et les problèmes par des post’its bleus. Sur le post-it l’équipe indique la date d’entrée, la référence, et un libellé court pour rappeler ce que c’est.

Ensuite l’équipe a décidé de représenter 4 stades : « A démarrer », « Etude » ou « Investigation » selon que c’est un changement ou un problème, puis « Set’up » ou « Solution », et enfin « Recetté » ou « Résolu ». Les recettes et acceptations de résolution sont traitées par une autre équipe. Les post’its sur cette colonne sont enlevés le lendemain du jour où ils sont indiqués.

Enfin, en haut à gauche de chaque case de réalisation est indiqué la capacité en compétences de l’équipe. Ainsi, on dispose de deux compétences disponibles pour étudier ou investiguer sur le domaine LAN/SAN Datacenter. Si on additionne les compétences, cela fait au total 16 compétences.

L’équipe est constituée de 8 personnes représentées par des plots.

 Que nous dit le management visuel ?

  • La colonne « Etude/Investigation » est en surcharge. Quand la limite de capacité est atteinte, on l’indique par un plot rouge. 6 personnes sur 8 dans l’équipe sont placées sur ces tâches aujourd’hui.
  • Il existe des arbitrages. Ainsi, le « Change » en haut à gauche du 25/09 a-t-il été dépassé par celui du 9/10 et le problème du 13/10. Dans la réalité le « Change »  du 23/09 est resté longtemps en étude, et le « Change »  du 25/09 est resté en attente, même si on disposait de deux compétences possibles, car d’autres tâches étaient prioritaires. Puis ensuite sont arrivées les demandes du 9/10 et du 13/10
  • Un même « Change », le PRA, peut avancer différemment selon les domaines, en fonction de la complexité du sujet, et des compétences disponibles. Aindi, l’étude de sécurité n’a pas commencé, alors que la solution pour les sites distants, via l’opérateur télécoms, est déjà en réalisation
  • Enfin, il existe à l’évidence un manque de compétences disponibles sur les tâches « Etude/Investigation » en Performance.

 Pourquoi un tel dispositif donne de bons résultats ?

  • Cela évite les réorientations de tâches non concertées, les arrêts et reprises intempestifs, source de gaspillages
  • Cela permet d’identifier rapidement les tâches en retard, les besoins d’entraide, les alertes à donner à un client sur un sujet retardé, le besoin de négocier des délais.
  • Cela permet d’expliquer facilement et rapidement à la Direction l’état du travail, les disponibilités et les surcharges.

La difficulté n’est pas tant de mettre en place ce dispositif pour une équipe, que de le rendre pérenne et de généraliser ces pratiques dans une DSI. C’est là où est notre rôle de consultant.